Владимир Седов / Бизнес-молодость

Владимир Седов / Бизнес-молодость

Президент Группы компаний «Аскона»
“ Баланс дерзости и ответственности ”

Сегодня быть предпринимателем модно. Спросите старшеклассников о том, каким они видят своё будущее, и в 80 случаев из 100 услышите: «Открыть своё дело». Бизнесы появляются быстро, безудержно и хаотично. Но вырасти в крупного бизнесмена удаётся не многим - по статистике, 90 процентов малых предприятий в России закрываются в первые три года деятельности. Обо что ломается предпринимательский энтузиазм, почему за благословением на российский стартап нужно ехать в Америку, и при чём тут казино, если речь о бизнесе – интернет-проекту «Бизнес-молодость» рассказал основатель и Президент Группы компаний «Аскона» Владимир Седов. Предлагаем вашему вниманию текстовую версию беседы.

- Сегодня Владимир Седов объективно вышел за рамки матрасного бренда. Более того, Владимир Седов превращает в бренд любую сферу, к которой становится причастным. Сколько сейчас этих сфер, и к чему такое «рассеивание» усилий? Матрасный рынок вам стал настолько тесен?

- На данный момент следует говорить о трёх ключевых направлениях. Первое, «старейшее», но при этом неисчерпанное - производство товаров для сна. Эта индустрия и спустя 25 лет  - непаханная целина, если учесть, что до сих пор у 70 процентов нашего населения кроватью является диван. Люди до сих пор приходят в салон, зная только, что им нужен одно- или двуспальный матрас, и не в курсе, что по размерам у первого есть 9 вариантов, а у второго — 6, не говоря уже о других опциях. Нет, на данном рынке мы не видим стен, в которые можно было бы упереться - как в продукте, так и в способах его продажи. Сейчас во всём мире на флаг поднято увеличение продолжительности и качества жизни. Формула «человеческого счастья» проста и известна: всё зависит от того, что ты ешь, как двигаешься, и как спишь. И если индустрии здорового питания и фитнеса развиваются давно и массированно, то рынок здорового сна находится на самом старте.

Второе направление — производство материалов и комплектующих. Пружины, войлок, полиэтилен и многое другое мы были вынуждены делать сами. Иллюстрация многолетней давности: мы нашли подходящую ткань, которую производят в маленьком городе — всего 25 тысяч человек населения. В июле фабрика «запорола» поставки, потому что люди массово ушли в отпуск - собирать ягоды, они в июле всегда собирают землянику, это их стандартный приработок. И нас предупредили, что в августе снова будут задержки — на сей раз из-за грибов. Но это, конечно, скорее казуистика - в большинстве случаев вертикальная интеграция стала следствием неудовлетворенности качества поставляемых материалов или стремления сократить  логистические издержки.

Третий дивизион компаний призван решить две задачи: куда деть деньги и «плодящихся» менеджеров. Они растут, начинают друг друга кусать, им нужно давать что-то ещё, или ценные сотрудники уйдут из компании. Так появились Аскона-Инвест, Первый клинический медицинский центр, Доброград.

- Что такое «ценный сотрудник» в бизнесе?

- Тот, у кого нет железобетонной уверенности, что он знает и умеет всё. Тот, кто искренне хочет учиться, в том числе и от своих коллег. Способность и готовность к горизонтальному общению, открытость и внутренний огонь – вот, что ценно в сотруднике, в том числе и в топ-менеджменте.

- Разве возможно сходу выявить такие золотые кадры при найме?

- Мы привыкли к мысли, что нужно искать менеджмент — это распространённая в российском бизнесе ошибка. Эйчаров (специалистов по работе с персоналом (дословно от англ. Human Resource — человеческие ресурсы) всё время нацеливают на грамотный рекрутинг, в то время как 80 процентов времени они должны тратить на  работу с имеющимся персоналом, потому что когда бизнес поставлен правильно, он начинает сам генерировать руководителей. Нужно тратить время на работу внутри компании - все бриллианты там. Это люди, обладающие самой важной чертой, – они лояльны к компании, что всегда не гарант в случае с привлечённым извне персоналом. Самое важное «поймать» тех, кто, обладая нужными компетенциями, хочет расти, и поставить на направления, где рост возможен. Это неверно, когда есть 27-летний топ, у которого в замах – 26-летний, потому что второй понимает, что естественной возрастной эволюции не случится, и он либо уйдёт, либо будет ждать, когда первый ошибётся. Ни о какой эффективной командной работе говорить в этом случае не приходится.

- А что для менеджера неприемлемо?

- Не считаю правильным, когда руководитель раскладывает, какие черты правильны, какие нет – это уже смахивает на секту. Я не прощаю только две вещи - воровство и алкоголь. Всё остальное – личное дело каждого. Иначе получается какая-то непонятная селекция, на которой компания теряет. Многогранность – в том числе и возрастная - плюс компании. Недавно я был в Питере на концерт симфонического оркестра. В стенах Эрмитажа. Потрясающие впечатления, меня «пробило» до глубины души. Вот, казалось бы, зачем нужен дирижёр, если у музыкантов есть ноты? Стоит себе, «машет палкой»… Так вот на этом концерте я физически ощутил, как дирижер «вынимает» нужные ноты из инструментов и буквально возводит музыкальное произведение – как здание со сложной архитектурой. В бизнесе – те же законы: компания – это оркестр, где ноты – регламент, дирижер – руководитель, а дирижерская палочка – система управления. И руководитель отбирает музыкантов не по полу, возрасту или цвету волос, а по профессиональным качествам. И так же как в оркестре при исполнении разных произведений меняются солисты, так и в бизнесе на разные задачи нужно ставить разных «первых скрипок».

- То есть говорить о какой-то идеальной структуре управления компанией бессмысленно?

- Могу сказать, что первые 10 лет ни одна структура управления «Асконой» не прожила дольше трёх месяцев, постоянно меняясь в зависимости от поставленной задачи, от того, что нужно усилить в данный момент: производство, маркетинг или продажи. Она и сейчас периодически перевёрстывается. Надо быть готовым к этому, к тому, что придётся не один час - а то и день - просидеть с карандашом и извести кучу бумаги. Обозначить приоритеты, нарисовать идеальную схему управления, проанализировать, кто из сотрудников обладает нужными компетенциями, и определить тех, кому нужно сказать: «Первая скрипка сейчас – ты!» Или чётко поставить  задачи эйчарам, на что нужно «натаскивать» необходимый персонал. При этом надо понимать, что на это потребуется до полугода, поэтому самое сложное для руководителя – спрогнозировать развитие сотрудников, потому что они должны расти, опережая твои задачи.

- Статистика неутешительна: в России 90 процентов начинающих бизнесменов «сдуваются» в течение трёх лет. Да и из тех, кто удержался на плаву, «акул бизнеса» - единицы. Почему?

- Основная проблема, почему мелкий бизнес не вырастает в крупный, – страх руководителя сделать следующий шаг. Это всегда в равных долях и возможность приобрести большее, и риск потерять имеющееся. Способен ли ты к риску? Не знаешь? Сходи разок в казино, проанализируй себя во время выигрыша. Что тебе хочется сделать? На радостях «бухнуть на все», забрать деньги и уйти или делать новые ставки? Бизнес – это всё время драйв, это почти зомбирование себя и команды: «Мы сделаем это!» Поэтому нужно уметь отключать страх. Иначе ты начинаешь транслировать его на свой персонал, и вся компания оказывается в зоне риска. Ты должен быть неисправимым оптимистом, и всем рассказывать, как классно будет. Но драйв не должен быть оголтелым. Время о  времени опрокидывать на себя ведро холодной воды – обязанность руководителя, потому что лучше каждый год вырастать на треть, чем сначала вырасти с нуля вдвое, а потому уйти в минуса. Ты драйвуешь, «ловишь бриз в паруса», а часто ли ты оглядываешься на тех, чьими силами удовлетворяешь амбиции?  Нужно соблюдать баланс дерзости и ответственности за то, как твои шаги отразятся на людях в твоей команде.

 

- Какой главный совет вы дадите тем, что только задумается о собственном деле?

- Предпринимательство имеет слишком много серых и чёрных зон, которых не видно на старте. Это машина без навигатора и зеркал заднего вида - всегда приходится действовать интуитивно, даже если используешь уже известные практики. И вот именно это обязательно нужно делать - изучать чужой опыт, это самый верный способ обезопасить себя. Есть бизнес-идея? Купи билет на самолёт эконом-класса и слетай в Америку. «Твой» бизнес там работает? Всё нормально, возвращайся, делай и ничего не бойся – мировая преемственность тенденций и трендов сыграет в твою пользу. Если «твоего» бизнеса там нет или он потерпел крах – забудь его, как страшный сон. Можно, конечно, предположить, что ты революционен, как «Apple» или «Google», но это слишком мизерный шанс. Хочешь снизить риски - потрать время и деньги на изучение мировых «best practice». Бизнес вообще не имеет гражданства и национальности, и опыт работы с коллегами в других странах даст тебе колоссальные знания: как задуманный проект реализуется в других средах, при других законах и ментальностях. Это – рациональная сторона вопроса.

А что касается моральной, то чтобы избежать разочарований, нужно на старте (или на имеющемся этапе) спросить себя: «Зачем я это делаю? Где и кем через 15 лет буду я и те, кто рядом?» Потому что семья предпринимателя отличается от «непредпринимательской» - в отличие от персонала они не имеют выбора и априори всегда несут с тобой твой крест. У нас 99 процентов предпринимателей создают себе рабочее место, а не самодостаточный бизнес. А когда в 50-60 лет спохватываются, мощно и осознанно «вешают дело» на детей. А иначе появляется вопрос: «А ради чего я потратили на это всю жизнь?!» То есть приговаривают детей к тому, чего они, может быть, хотят меньше всего. Вот об этом надо думать, когда собираешься встать на этот путь.

- 50-60 лет – это что, рубеж для бизнесмена?

- Бизнес – это перманентный стресс, от которого устаёшь. Именно поэтому я сказал себе и своей команде, что в 50 лет отойду от оперативного управления, займусь стратегическими вопросами. Что и сделал полгода назад. А людей, которые сейчас встали в авангард «Асконы», мы вырастили.